Ошибки и иллюзии менеджеров по персоналу при формировании программ обучения («Кадровый вестник», №4, 2000)

— Здравствуйте, Ирэн и Владимир. Предлагая для обсуждения тему развития персонала, я обращаюсь к Вашему опыту разработки и проведения программ обучения в различных компаниях. Адресую Вам, Владимир, вопрос, который неизбежно встает перед менеджером по персоналу, впервые приступающим к решению задач организации обучения для сотрудников компании: с чего начать?

— Когда мне предлагают оценить программу обучения, я всегда задаю себе вопрос: какой принцип формирования программы был взят за основу ее разработчиками? Я бы выделил несколько принципов, по которым, как показывает мой опыт, создаются программы обучения в компаниях.

Первый принцип — случайный. Например, руководитель случайно попал на тренинг, или ему порекомендовали какой-либо тренинг. Он нашел тренинг интересным и посчитал нужным, чтобы некоторые его сотрудники прошли его. Зачастую при таком способе формирования программы обучения достаточно не просто рекомендации, а только ощущения руководителя, что «это полезно».

Второй принцип — бюджетный. В компании появились деньги сверх запланированной прибыли. Руководитель приходит к выводу, что хорошо бы вложить их в обучение — «дело полезное». Заблуждение, что обучение ценно само по себе, оказывается не таким уж редким среди директоров. Иногда даже принимается решение о том, что на обучение регулярно будет выделяться некая сумма. Тогда менеджеру по персоналу ставится задача: организовать максимально эффективное обучение, потому что есть деньги.

Я бы охарактеризовал случайный и бюджетный подходы к обучению как пассивные. Они в наименьшей степени отвечают требованиям рынка, а зачастую приносят больше вреда, чем пользы, поскольку мотивация сотрудников при таком типе обучения низкая, а результат совершенно не адекватен вложению.

Реактивный и поддерживающий подходы к обучению менее пассивны. Реактивный подход очень прост: мы видим проблемы и решаем их через обучение сотрудников. Поддерживающий подход чуть более «продвинутый». Формируя список профессиональных компетенций, мы понимаем, чему нужно обучать. Чтобы поддерживать некоторые профессиональные навыки, формируется программа обучения. На мой взгляд, это более активные формы обучения, но не самые эффективные.

— Владимир, какие способы построения программы обучения Вы порекомендовали бы менеджерам по персоналу?

— Наиболее эффективными принципами формирования программ обучения я бы назвал построение обучения от изменений в управлении или от изменения в тенденциях поведения потребителей, клиентов. Компания должна адекватно отвечать на изменяющиеся требования клиентов. К сожалению, не всегда это удается в силу привычки, традиционных стереотипов общения с клиентами. Работать по-новому — вот чему предстоит учиться. Теперь, когда цели обучения ясны, растет мотивация сотрудников к обучению, поскольку от его результативности зависит их будущее в компании.

Аналогично, изменение структуры компании, условий управления требует формирования соответствующей программы обучения.

— После того, как определен принцип построения, начинается самое интересное — собственно построение программы обучения. Скажите, Ирэн, каких ошибок лучше избегать на этом этапе?

— Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры по персоналу, состоит в отсутствии диагностики потребности в обучении. Очевидно, чтобы обучать, необходимо понять, чему обучать, насколько глубоко, какие цели ставить перед тренерами. У тренеров чаще всего запас умений гораздо шире, чем запросы компании. Тренеру необходимо предложить для решения локальную проблему. Чем четче компания сформирует заказ, тем более адекватной будет программа обучения. Без диагностики потребности в обучении это невозможно.

Следующая ошибка — формирование темы обучения только на основании мнения руководителя. Как правило, такая ситуация возникает, если не была проведена диагностика. На самом деле, не всегда мнение руководителей адекватно запросам рынка, запросам сотрудников, потому что, к сожалению, а может быть, к счастью, у руководителей нет времени работать персонально с каждым сотрудником. Большинство тренинговых компаний, если не было проведено формального исследования потребностей сотрудников самой компанией, предлагают провести микродиагностику. К сожалению, часто руководители отказываются и от этого. Моя практика показывает, что руководители чаще всего ошибаются в определении тем обучения.

Если ошибочно формировать программу обучения только на основании мнения руководителя, то не следует впадать и в другую крайность — определять темы обучения только на основании запроса сотрудников. Ситуация знакома до боли: руководитель вообще не вникает в проблемы обучения, диагностика не проведена, а сотрудники желают «что-нибудь про переговоры». Однако реальная проблема может крыться вовсе в том, чему желают учиться сотрудники, а, например, в неправильном построении бизнес-процессов.

Еще одна распространенная ошибка при формировании программы обучения — акцент на развитии навыков рядовых сотрудников в ущерб тренингам для управленцев. Рядовой персонал учат, как общаться, как возражать клиенту, как убедить клиента совершить покупку. При этом, как правило, в компании господствует убеждение, что если подготовить классных продавцов, тогда объем продаж непременно полезет вверх. А на самом деле, очень много зависит от того, как осуществляется управление отделом продаж. Очень часто изменение стиля управления, внедрение новых управленческих технологий дают гораздо более мощный эффект, чем обучение сотрудников. Например, в одной из компании, с которой мы работали, введение «пульта управления» (так мы называем регулярную процедуру отслеживания работы по договорам) повысило эффективность работы сотрудников на 10-15%. Нам пришлось обучить именно управленцев, как пользоваться этим новым инструментом.

— Следующий вопрос у меня к Вам, Владимир. Известно, что тренинг — один из наиболее популярных методов обучения. Но, к сожалению, он не всегда дает те результаты, на которые надеется руководство компании. Почему нередко тренинг становится для компании лишь пустой тратой средств?

— Типичная ошибка, на которую я хочу обратить внимание менеджеров по персоналу, состоит в использовании в обучении только тренингов и игнорирование консалтинга. Проблема заключается в том, что тренинг — это инструмент с ограниченными возможностями. Тренинг позволяет изменить навыки участников, дать представление об изучаемом предмете. Однако результаты тренинга еще нужно внедрять в повседневную работу компании, этот процесс необходимо контролировать. И это дело не одного дня, может быть, и не одного года.

Зачастую в компаниях просто нет профессионалов, способных управлять процессом внедрения достижений тренинга, а руководитель, поглощенный «текучкой», просто не может уделять внимание вопросам стратегического развития. В результате, после пика эффективности после тренинга, когда из-за эмоциональной напряженности, вызванной тренингом, сотрудники с большим энтузиазмом и лучше работают, следует неизбежный возврат к прежнему состоянию.

Управление, к сожалению, только одними тренингами не меняется. И сколько бы мы ни проводили тренингов, если в какой-то момент не перейти к консалтингу, к сопровождению процессов, то очень сложно добиться глубинных изменений в компании.

— Каким образом, на Ваш взгляд, Ирэн, можно добиться долговременного эффекта от обучения, а не просто пика активности непосредственно после проведения обучающей программы?

— Программа обучения должна быть поддержана изменением в принципах управления. За обучением сотрудников в идеале следует введение инструментов контроля, например, новой системы оценки персонала или новой системы планирования с привлечением сотрудников. Если этого не происходит, то, по моим оценкам, эффективность обучения падает на 80-90 процентов.

— Очевидно, что наилучшие результаты реализация программы обучения принесет только при высокой мотивации сотрудников к обучению. Каким образом можно мотивировать сотрудников к обучению?

— Действительно, отсутствие поддержки программы обучения через изменения в системе мотивации всегда негативно сказывается на результатах обучения.

Сотрудников надо готовить к обучению. Саму программу обучения необходимо преподнести сотрудникам как уникальный шанс личностного развития. Важно сформировать у сотрудника целостную картинку: для чего проводится и какие возможности предоставляет тренинг. Удивительно, но во многих компаниях этого не делается вообще.

Я думаю, для повышения эффективности обучения иногда должна меняться система оплаты труда. Например, после серии тренингов должны изменяться требования к сотрудникам, а, соответственно, и оплата труда. Если сотрудник не соответствует возросшим требованиям, то он получает низшую плату по сравнению с коллегами.

— Как Вы думаете, Владимир, каким образом можно подготовить сотрудников к такого рода изменениям в оплате труда?

— Понятно, что подготовку должен проводить либо руководитель, либо директор или менеджер по персоналу. В работе ему может пригодиться следующая схема.

Существует так называемая формула изменения: изменения возможны, только когда наблюдается недовольство ситуацией. Иными словами, сначала люди должны чувствовать, что «дальше так продолжаться не может», нужно что-то менять. Кроме того, важно понимать, что подлежит изменению — должна быть некая конечная цель, образ желаемого будущего. При этом нужно видеть конкретный первый шаг. Если недовольство существующей ситуацией, привлекательность конечной цели и уверенность в успехе первого шага перевешивают вместе неизбежное сопротивление изменениям, они становятся возможны так же, как и готовность сотрудников к обучению. Над формированием этих компонентов, позволяющих преодолеть сопротивление, должен работать менеджер по персоналу.

Сначала необходимо сформировать некое недовольство. Вот случай из практики компании, занимающейся производством и продажей молочной продукции. Руководитель объявил топ-менеджерам, что падение объема продаж может привести к закрытию подразделения через полгода. Пусть это было небольшое преувеличение (в худшем случае с закрытием можно было бы подождать по крайней мере год), желаемый эффект — недовольство ситуацией — был достигнут.

Видение будущего и концепция первого шага часто формулируется собственно в ходе тренинга. Однако за подготовкой должно следовать стимулирование сотрудников к обучению. Здесь полезно использование финансовых механизмов.

— Ирэн, давайте обсудим еще один важный аспект процесса обучения — отношения руководителя и подчиненного в процессе обучения и после него. Каков опыт компании «Бест»?

— Мне представляется чрезвычайно важным соблюдение формулы «руководитель плюс подчиненный» при организации процесса обучения.

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда подчиненного посылают на обучение, а его руководитель в этом процессе не участвует. Тогда возникает ситуация значительного расхождения ценностей и норм руководителя и подчиненного. Руководитель не видел, чему подчиненных обучали, он просто не может по рассказам почувствовать атмосферу тренинга.

С другой стороны, чтобы подчиненные изменились, очень часто нужно, чтобы изменился их руководитель. Уверен, необходимо, чтобы руководитель вместе с подчиненными участвовал в обучении.

— Владимир, для специалиста, занимающегося вопросами обучения, чрезвычайно важен вопрос: как оценить его эффективность?

— Критерии оценки эффективности обучения должны быть сформулированы руководителем еще до формирования программы обучения. В этом случае руководителю гораздо легче поставить перед тренером задачу.

Я нередко сталкивался с ситуацией, когда эффективность обучающей программы оценивается только по отзывам участников по принципу «понравилось — не понравилось». Причем сотрудники зачастую ставят тренингу низкую оценку только потому, что «ничего нового не сказали». Однако тренинг — это не всегда только новое, часто он имеет своей целью отточить уже имеющиеся умения участников, это тренировка навыков. Поэтому система оценки эффективности тренинга должна включать в себя не только субъективные отзывы участников, но и объективные показатели.

— Владимир назвал столько ошибок, которых следует избегать при формировании программы обучения, что невольно возникает вопрос: по силам ли это компании? Как вы считаете, Ирэн, не проще ли сразу пригласить консультанта со стороны?

— В принципе, вполне можно обойтись и без помощи консультанта, нужно просто внимательно относиться к вопросам обучения. Я считаю, что любой крупной компании необходим собственный тренерско-консалтинговый центр. Компания «Бест-тренинг» существует уже три года, и опыт показывает, что обучение гораздо эффективнее, если специалисты центра хорошо знают людей, которых обучают. Кроме того, иметь собственный центр обучения выгодно и финансовом плане. С другой стороны, если учесть все перечисленные мною аспекты формирования программы обучения, то работа консультанта значительно упростится, а эффективность обучения возрастет.

— Ирэн, позвольте подвести итог. Повышение эффективности обучения силами самой компании возможно. Необходимо еще до формирования программы обучения рационально, без иллюзий проанализировать все перечисленные Вами аспекты процесса обучения.

— Действительно, от иллюзий надо избавляться. В области HR, на мой взгляд, их бытует не мало.

Например, очень распространенная иллюзия — «кадры решают все». Мне кажется, компания, в которой кадры действительно решают все, рано или поздно обречена столкнуться с большими проблемами. Общая установка руководителя типа «нам бы найти классных людей, а дальше все будет классно само по себе» неверна в корне. Если компания не выстраивает технологий, не прописывает процедуры, в ней слишком много зависит от людей. А ведь, как известно, идеальных людей нет. У каждого человека есть некоторые ограничения, которые могут повлечь трудности для компании. Более того, я обратил внимание: наиболее устойчивы те компании, где не «сотрудники-звезды», а «сотрудники-пчелы», приносящие средний, но регулярный результат, составляют критическую массу. Бизнес стремится к усреднению: на «звездах», развивающих компанию, трудно строить регулярный бизнес, потому что свойственная им тяга к новому, оригинальному не позволяет поддерживать то, что уже наработано. Мое убеждение: кадры решают далеко не все, очень много решают технологии, соотношение здесь как минимум 50 на 50.

Следующая иллюзия в области HR формулируется обычно так: «Главное — предоставить человеку возможность». Имеется в виду возможность обучаться, возможность подниматься по карьерной лестнице, получать деньги или дополнительные льготы, возможность выполнять интересную работу. Предполагается, что предоставленными возможностями рациональный человек воспользуется на благо себе и своей компании. На самом деле не все так просто. Я думаю, десять, от силы двадцать человек из ста будут работать по этой схеме, то есть будут использовать предоставленные возможности. Остальные же будут довольствоваться тем, что уже имеют. Их надо активно стимулировать, чтобы они воспользовались возможностью.

Каким образом? Очень просто. Например, через изменение условий труда. Человек, который пользуется возможностями роста внутри компании получает, скажем, более совершенный компьютер или сотовый телефон. Остальные же работают на старых компьютерах или пользуются только офисным телефоном. Возможно стимулирование и через более быстрое продвижение по карьерной лестнице. Одной из задач, которую должен ставить перед собой руководитель, — регулярное выявление сотрудников, которые способны воспользоваться предоставленными возможностями обучения, роста, и помощь им. Особенно это актуально для компаний, стремящихся к интенсивному развитию.

— Владимир, что бы вы могли добавить в заключение нашей беседы?

Я хочу развенчать еще одну иллюзию менеджеров по персоналу: «профессиональный уровень сотрудников прямо пропорционален вложениям в обучение». Действительно, чем больше вложишь в обучение, тем больший эффект получишь. Однако зависимость здесь не пропорциональная. Все зависит от того, насколько правильно компания подходит к формированию программы обучения. Если допущены все ошибки, о которых я говорил, можно вложить огромную сумму денег и не получить никакого эффекта.

Ну, а чтобы продемонстрировать, насколько вредна иллюзия «обучение само по себе ценно», приведу пример из собственной практики. Менеджер по персоналу настолько хорошо организовал обучение сотрудников, что они «переросли» компанию и просто ушли из нее, создав свою успешную фирму. Да, для этих сотрудников персонально обучение, безусловно, было ценным. Для компании же оно оказалось вредным. Предлагая сотрудникам возможности обучения, очень важно понимать, кого, чему, когда и как мы учим.